【老板会员精华】老板要如何调整组织架构，配合公司战略执行落地？
当企业的战略部署制定完毕之后，如何通过组织架构以及人员的调配，来辅助企业战略的落地？在2月23日问答街老板会员闭门私享会（CEO专场），我们和与会的两位嘉宾深入讨论了这个话题。
俊亿创始人、执行董事兼总经理徐慕瑄：
第一点，梳理架构
确定的公司战略，一定要有一个可支撑其执行落地的架构。通过盘点，梳理出公司战略层面和组织内部的缺口和短板。再通过每年的战略制定，去补足这些短板，完善公司架构。
第二点，明确职能
很多企业会面临责权利不明确的问题，所以在公司架构清晰的情况下，就要看每个架构中的各个部门职能是否清晰？是否缺少哪些职能？如果有缺少的职能，就要通过重新梳理、盘点后，针对性的补足。
第三点，人才盘点
公司架构、职能清晰后，最终还是要回归人才的盘点上，只有对应的人到位，才有接下去的具体执行落地。
第四点，重新梳理业务流程和管理流程
组织能力讲究是前中后台的标准化强协同，把架构梳理出来并拆解下去后，往往会发现我们缺失很多的能力，而这样的能力需要通过3-5年的时间，通过一些小的项目去不断的做测试、做锻炼，并在3-5个方向做出一些能力的突破，以匹配和支撑未来战略的落地。
总结来讲就是：架构、职能、人才盘点、业务流程和管理流程梳理，最后还可以加上一个激励机制。
利郎达集团副总裁万晓文：
第一点，把职能装进岗位
职能需要岗位去体现。可能会出现一个岗位包括多个职能的情况，同时也会存在有若干的人同时从事一个岗位。
比如刚创业或者创新的项目时，一个岗位可能会对应多个职能，因为事情比较少。但是当组织发展大的时候，每个岗位所做的事情就需要更加专注、专业。有的公司可能会有几十个或上百个岗位，加上层级加上分工。
所以把公司战略框架下明确的职能装到岗位中去，这是首先要做的事情。
第二点，持续研究岗位动态变化
在企业的发展过程中，会发现某些岗位的设置，可能已经变成了一些事项推进的阻碍。比如，一个人承担了过多的职责后，某些职责因为业务的发展，工作量会急剧增加。又或者是有些职能确实会有点反人性，或是很多职责之间不协同，“一会想想这件事，一会想想那件事”，两件事看似比较适合一个人完成，但经过一定时间发展后，却是要把两件事拆开给不同的人做会更合适。
所以很多的岗位和职责是需要动态调整的，调整的频率不一定是一年一次，更多的是基于对个人对组织架构对岗位的判断，可能3-6个月就要调整一次，及时调整观察到的问题。
需要补充说明的是：大部分的公司，日常都会有两类业务在推进。
一类是流程性的事项。包括OA、业务的流程。这实际上就是岗位、职位的串联，所以很多时候在串流程的时候，一定要清楚该流程涉及到的各个环节是否都已经齐备，所有涉及到的人员是否都有在项目对应的岗位上得到满足。
第二类是以项目制为主的事项。因为项目和流程都会占用相关人员的大量时间，所以最终还是要去平衡对应岗位的人的时间。综合人员的能力以及其覆盖的工作时间，其工作负荷度等多维度的信息来做判断。梳理清楚以上事项，再对应的往岗位里去安排相关的人员。
我们公司比较喜欢启用新人或者内部培养的人去支撑各个板块的事项。我们的经验是，针对新的项目，可能不会在项目启动初期就强求安排特别厉害的人员填补相关的岗位，更多的可能是一种“将就”的状态，先推进项目往前运行，随着项目的进展，后期再定期有节奏的去慢慢调整、赋能。
为了迎合未来几年公司比较快速的发展，我们今年也是开始做了大量的储备干部的训练项目。尤其是培养一些能够匹配未来国际化业务开展的储备人才，这些储备人才可能不一定马上就要做什么事，但一定要具备支撑公司战略发展落地执行的能力。
不同的业务单元，需要专精不同领域的领导去管理。只有这样，整个公司决策层或管理层，才能相对轻松的抽身，把更多的精力放到思考战略、思考组织调整、思考整个大盘的运营之上。
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封面图源：问答街
（来源：问答街编辑部）
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